Estrategias para el desarrollo de capacidades

Organización de los ministerios y desarrollo de capacidades

Muchos ministerios carecen de capacidades para implementar un conjunto de políticas de manera efectiva, coherente y sostenible.

A pesar de lo diverso de sus antecedentes socio-económicos, históricos y políticos, los países tienen retos comunes y se pueden proponer soluciones comunes para rellenar esa laguna existente entre las misiones de los ministerios y sus actividades operativas. A menudo el personal del ministerio a niveles más bajos percibe de manera distinta la visión o el mandato general que los altos cargos. Esto puede indicar una falta de titularidad, que a su vez dificulta establecer un consenso para obtener una visión compartida para sus objetivos estratégicos. De hecho, muchas actividades de planificación reciben pocas aportaciones del personal superior y a menudo esas políticas se implementan de forma muy pobre.

• Muchos ministerios tienen dificultades de coordinación y comunicación.

  Coordinar las acciones de los ministerios y acomodar la implicación de los donantes al mismo tiempo supone un gran desafío. La magnitud de presupuesto y de actividades de cooperación internacional es tal que la política y planificación nacionales deben trabajar conjuntamente. Como resultado, se invierte demasiado tiempo en intentar satisfacer las demandas de los donantes, agravándose de ese modo la ya existente falta de capacidades humanas. También pueden surgir jerarquías informales paralelas a las estructuras oficiales. En términos de comunicaciones, los sistemas no oficiales hacen casi imposible hacer un seguimiento acerca de qué información realmente “llega” y quién la recibe. En muchos casos, las unidades de planificación tienen un impacto limitado en la toma de decisiones educativas, puesto que los altos cargos se pueden ver influidos por consideraciones políticas. En muchos ministerios de educación existe poco trabajo en equipo y una falta de información compartida, así como esfuerzos que aún siguen siendo descoordinados e inconstantes.

• La estructure es el fundamento básico para las actividades y las pautas a seguir de un ministerio de educación.

  El personal debe estar al tanto de la jerarquía organizativa de un ministerio, con objeto de facilitar intercambios entre departamentos y clarificar los roles y líneas de autoridad. Cuando una jerarquía no está clara, se reduce la habilidad para implementar una política de manera eficiente y constante. Los procesos de descentralización tienden a acentuar esta ambigüedad, a medida que las estructuras ministeriales se hacen más complejas y la delegación real de autoridad a niveles más bajos se hace más difícil de evaluar. La estructura organizativa, así como su reglamento, deben ser claros y relevantes. Pero el simple hecho de tener un reglamento no asegura que sea accesible a aquellos que lo necesiten, o que se respete. La estructura debería combinar objetivos organizativos, y estar claramente definida para evitar confusión entre el personal, hacer dos veces un mismo trabajo, interpretaciones individuales de las responsabilidades o eludir líneas de autoridad. Un desajuste entre la estructura organizativa oficial y la jerarquía operativa cotidiana crea incertidumbre entre el personal en cuanto a sus roles, seguridad laboral y objetivos organizativos más amplios. Donde las líneas de autoridad y responsabilidad no están claramente definidas, unos pocos miembros clave del personal pueden llegar a ‘monopolizar’ instituciones en cuanto a carga de trabajo, recursos y toma de decisiones. El personal informará directamente a estos superiores clave, contribuyendo activamente a sostener la estructura jerárquica no oficial, que potencialmente puede sobrecargar a sus superiores y agravar las ya existentes lagunas en las capacidades.

• ¿Cuáles son las funciones y responsabilidades individuales?

  Se debe usar la formación de manera estratégica para relacionar competencias y tareas. Los ministerios a menudo sufren falta de personal a niveles específicos. La mayoría del personal en los ministerios de educación proviene de la enseñanza y no han recibido la educación apropiada para ocupar puestos dentro del ministerio. Esto indica la falta de una estrategia política en el desarrollo profesional y creación de competencia. No obstante, éste no es el caso en todos los países. La posibilidad de ganar experiencia y pericia en el trabajo puede ayudar a contrarrestar algunas de estas deficiencias, suponiendo que las estructuras de los incentivos estén donde deben. Agravada por la ausencia de un programa de formación en desarrollo para el personal o incentivos similares, una alta facturación también indica una falta de profesionalidad. A nivel organizativo, un índice alto de facturación también puede conducir a una falta de memoria institucional, una discontinuidad en el trabajo relacionado con la política y un mal uso de habilidades y conocimiento. Además de la falta de incentivos y formación y una política de desarrollo profesional global, miembros del personal puede que también se tengan que enfrentar al problema de no saber o no seguir las directrices de su trabajo (si es que existen).

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