Réforme des carrières des enseignants : 8 pays analysés

08 Septembre 2017

Cet article a débord été publié par le blog de UKFIET, à l'occasion de la Conférence 2017 à l'Université d'Oxford. 


Les réformes des carrières des enseignants sont une priorité pour de nombreux gouvernements. Pourtant, on maîtrise encore peu les incidences de ces réformes et les enjeux spécifiques à leur mise en œuvre au niveau national. Pour rendre ces informations plus accessibles aux responsables politiques, l’IIPE-UNESCO a entrepris de cartographier huit pays (l’Afrique du Sud, la Colombie, l’Écosse, l’Éthiopie, la Lituanie, le Mexique, le Pérou et la Thaïlande) ayant lancé ou sur le point de lancer des réformes dans ce domaine. Trois études de cas toujours en cours, en Équateur, à New York (États-Unis) et dans le Cap occidental (Afrique du Sud) viendront enrichir les résultats de recherche dans les prochains mois.

Quels sont les éléments prometteurs ?

Les huit pays en question ont choisi d’introduire des structures qui élargissent les possibilités d’évolution de carrière pour les enseignants tout en favorisant leur perfectionnement professionnel. Cette évolution marque une rupture avec les systèmes traditionnels, dans lesquels tous les enseignants progressent au même rythme sur l’échelle salariale, où il est difficile de promouvoir les enseignants sans leur faire quitter la salle de classe et où les occasions de participer à des formations de perfectionnement professionnel continu (PPC) sont rares. Dans les huit pays analysés, la volonté de récompenser le travail des enseignants par la diversification des évolutions de carrière, y compris en restant à un poste d’enseignant, a été bien reçue par les premiers concernés. Les structures de carrière adoptées visaient toutes à renforcer la mobilité et se fondaient en partie sur un modèle vertical, en vertu duquel les enseignants commencent au bas de l’échelle pour monter ensuite vers les plus hauts échelons.

Ces initiatives sont prometteuses car, d’après les théories sur la motivation, une meilleure reconnaissance et davantage de perspectives d’évolution ont plus de chance de renforcer la motivation et la satisfaction au travail des enseignants. Seul un pays a choisi de mettre en œuvre un système de récompenses financières sous forme de prime ponctuelle, en plus des autres stratégies. Les études à ce sujet indiquent qu’avec cette méthode, la motivation reste extérieure aux enseignants, alors que les échelles de carrière, qui établissent un rapport qui n’est qu’indirect entre le salaire et la performance, les encouragent à s’améliorer, à se responsabiliser et à s’autonomiser quant à direction que prendra leur carrière .

Cependant, s’écarter des systèmes où on opère relativement peu de distinction entre les enseignants et où la progression est automatique implique une tâche complexe : celle de différencier équitablement les enseignants. Sans compter qu’il faut disposer des capacités administratives pour faire fonctionner ces nouveaux systèmes et mener des évaluations à grande échelle. En outre, la structure de carrière doit être conçue de manière à ne pas introduire d’éléments de démotivation, comme la concurrence entre enseignants plutôt que la collaboration. Il faut également veiller à ce que les inspections soient perçues comme équitables et transparentes, non comme un outil de contrôle mais comme une incitation à l’autonomie.

Il n’est pas aisé de trouver le juste équilibre. Par conséquent, on peut mentionner ici un élément moins prometteur qui est : même si la plupart des gens s’accordent à dire que donner aux meilleurs enseignants davantage de reconnaissance et leur permettre l’accès à des échelons supérieurs est souhaitable, il n’y a pas de consensus sur la manière d’y parvenir. Tout le monde reconnaît au contraire que la tâche est délicate.

Comme avec toute autre réforme, il y a des écueils à éviter, qu’il faut avoir à l’esprit avant d’embarquer sur des réformes aussi complexes sur le plan technique et gourmandes en ressources. L’étude de l’IIPE a ainsi cherché à tirer des leçons de différents pays concernant les points auxquels il faut prêter une attention particulière pour ce qui est des choix de conception du régime de carrière et des pièges à éviter lors de la mise en œuvre.

Quels enseignements tirer de cette étude en matière de conception du régime de carrière ?

Un certain nombre d’aspects doivent être soigneusement envisagés au moment de concevoir les structures de carrière :

  • Il importe de veiller à différencier clairement les rôles et responsabilités des enseignants dans l’échelle des carrières, en s’appuyant sur des lignes directrices et des cadres de compétences. Les derniers échelons doivent correspondre aux enseignants les plus autonomes et ayant le plus de responsabilités. Le temps que l’enseignant passe à chaque échelon de salaire avant de passer au suivant est lui aussi fondamental : trop long, il décourage ; trop court, il ne contribue pas à atteindre l’objectif final de la réforme.
  • Le niveau de difficulté des normes minimales auxquelles les enseignants doivent satisfaire pour obtenir une augmentation de salaire ou être promus doit permettre de distinguer les enseignants les uns par rapport aux autres, sans pour autant restreindre l’évolution de la carrière de la majorité d’entre eux.
  • Les méthodes et les outils utilisés pour évaluer les compétences des enseignants et les faire avancer dans leur carrière doivent être axés sur le travail de l’enseignant dans sa salle de classe. Il existe certes des mécanismes d’inspection normalisés qui facilitent les processus d’évaluation de masse, mais ils font l’objet de critiques pour leur incapacité à prendre en compte la complexité de l’enseignement.
  • Être attentif aux tout premiers échelons. Les débuts de carrière dans l’enseignement sont un moment clé pour faire naître des vocations chez les jeunes enseignants et leur donner envie de rester par la suite. On considère comme essentiels un bon salaire de départ ainsi qu’un taux d’augmentation correct dans les premières années de carrière. Des périodes d’insertion et de probation bien organisées et bienveillantes contribuent également à fidéliser les enseignants.
  • Pour que les systèmes de gestion de la performance soient efficaces, il doit y avoir un équilibre entre l’inspection portant sur la performance et l’évaluation du perfectionnement professionnel. La plupart des systèmes tendent à mettre l’accent sur la performance plutôt que sur le perfectionnement, alors que des systèmes de carrière efficaces doivent intégrer des possibilités cohérentes et bien pensées de perfectionnement professionnel continu (PPC) pour les enseignants.
  • Éviter des liens trop étroits entre les enseignants et les évaluateurs, afin de limiter des évaluations subjectives. D’après les recherches, lorsque les évaluateurs (des directeurs d’établissement ou d’autres enseignants, par exemple) sont trop proches de l’enseignant évalué, des préoccupations liées à la subjectivité sont souvent soulevées : elles peuvent mener à des tensions au sein de l’école ou à des évaluations volontairement laxistes afin d’éviter les conflits.
  • Le passage de l’ancien au nouveau régime de carrière doit être envisagé avec soin. Là encore, des questions se posent : Est-ce que seuls les nouveaux enseignants devraient être automatiquement intégrés à ce nouveau régime, tandis qu’on laisse à ceux en poste la possibilité de s’y insérer ou non ? Est-il faisable de conserver les deux systèmes fonctionnant simultanément ? Dans certains pays, la nouvelle structure de carrière était perçue par les enseignants comme une détérioration par rapport à leur situation antérieure. 

Même après examen approfondi de tous ces éléments, d’autres difficultés peuvent survenir au moment de la mise en œuvre, nuisant ainsi à la réforme. Les chercheurs ont recensé quatre prérequis essentiels à une mise en œuvre réussie :

Quels sont les prérequis nécessaires ? 

  1. Une mise en œuvre efficace doit s’accompagner d’une volonté politique forte et d’une confiance mutuelle entre les acteurs. Toute réforme des carrières doit notamment s’assurer d’avoir l’aval des enseignants et de leurs représentants, car leur participation et leur engagement sont fondamentaux dans la conception et la durabilité de ces régimes.
  2. Mettre en œuvre une réforme mobilise des ressources considérables en termes de capacités financières, techniques et organisationnelles. Dans la majorité des pays étudiés, il a été fait état chez les évaluateurs, le personnel opérationnel et les administrateurs régionaux d’un manque de capacités techniques pour mettre correctement en œuvre la réforme.
  3. Les enseignants, ainsi que les gestionnaires, doivent avoir une compréhension claire des objectifs et des moyens de la réforme. Dans certains cas, l’absence d’orientations complètes a eu des effets négatifs, la plupart des enseignants n’étant pas en mesure d’obtenir les bonnes informations.
  4. Il est essentiel de produire des résultats rapides et un élan dynamique au début du processus de mise en œuvre, afin de consolider l’appui des parties prenantes. Les défis qui se posent au démarrage de la mise en œuvre peuvent en effet saper la réputation de la réforme.

 

( Pour plus d'information sur le sujet de la motivation des enseignants, consultez : Motiver les enseignants pour améliorer l’apprentissageStructures de carrière et motivation des enseignantsExaminer l’impact des modèles de carrière sur la motivation des enseignants (en anglais, bientôt disponible en français), et Motivation et incitations des enseignants.)