Épisode 1 du podcast : Le leadership du Ministère de l’Éducation dans les situations de crise : qu’est-ce que cela signifie et pourquoi est-ce important ?

 

Partout dans le monde, les systèmes éducatifs sont confrontés à des crises d'ampleur variable : des épidémies aux conflits, en passant par les catastrophes naturelles. En première ligne, les ministères de l'Éducation doivent assumer un rôle de leader pour maintenir un enseignement et des apprentissages de qualité pour toutes et tous. Quels facteurs influencent leur leadership, et pourquoi est-ce si important ?

Explications de Stephanie Bengtsson et Anna Seeger, Spécialistes de programme à l’IIPE-UNESCO, dans un entretien avec Prof. Leon Tikly et Dr Rafael Mitchell de l'Université de Bristol.

 

Script complet :

Stephanie Bengtsson : Bonjour et bienvenue sur Plan-ÉD... le podcast qui vous emmène au cœur des systèmes éducatifs pour découvrir les politiques et les stratégies qui contribuent à créer un avenir plus équitable et plus durable, dans l’éducation et par l'éducation. Je suis Stephanie Bengtsson....

Anna Seeger : … et je suis Anna Seeger. Nous sommes toutes les deux spécialistes de programme à l'Institut international de planification de l'éducation de l’IIPE-UNESCO. Nous travaillons plus spécifiquement sur la planification en situation de crise.

MUSIQUE

Stephanie : Alors que nous entrons dans la troisième année de pandémie, le COVID-19 continue de bouleverser l’éducation.

Au plus fort de la crise, 1,6 milliard d'élèves ont été touchés par la fermeture des écoles. Aujourd’hui, la sécurité et le bien-être des enfants continuent d'être menacés et de nouvelles inégalités commencent à se dessiner.

Pour de nombreux experts en éducation, c’est une crise dans la crise.

À l'IIPE-UNESCO, nous travaillons depuis près de 60 ans avec les ministères de l'Éducation sur les questions de planification et de gestion. Ces deux dernières décennies, nous avons aidé les pays à renforcer leurs capacités et leurs compétences pour mieux se préparer, prévenir et répondre aux crises qui affectent le secteur de l'éducation.

La pandémie met ces techniques à l'épreuve. Partout dans le monde, les ministères de l'Éducation sont sous pression pour riposter au mieux à la crise.

Qu’entend-on réellement par leadership dans le contexte d'une crise ?  Qu'est-ce qui facilite ou freine les ministères de l'Éducation dans l’exercice de ce rôle vital de leader, en situation d’urgence ?

Anna, depuis de nombreuses années vous soutenez les ministères de l'Éducation dans des contextes de conflits, de catastrophes naturelles ou de déplacements de population... Selon vous, pourquoi le concept de leadership doit-il être décrypté ? En quoi cette notion est-elle si importante pour les personnes en charge de la planification et de la gestion de l'éducation ? Et quel est l'enjeu ?

Anna : Le concept de leadership est assez flou, même si, dans notre vie professionnelle et en tant que citoyens, nous demandons constamment à l'État de prendre en charge les services sociaux de base :  la santé, l'éducation, les transports publics, etc.

Dans l’éducation, le responsable de l’offre éducative, c’est évidemment le ministère de l'Éducation. Y compris lorsqu’une crise survient. Pendant les crises, les ministères de l'Éducation restent les premiers “porteurs de devoirs”.

Stephanie : Tout à fait, et je pense aussi qu'en cas de crise, le ministère est également responsable de la coordination des efforts de secours, y compris la coordination des opérations de soutien des partenaires internationaux.

Anna : C’est vrai. Et la bonne nouvelle, c'est qu'au cours des dix dernières années, nous avons vu les choses évoluer au profit d’un renforcement des autorités de l’État dans la gestion de crise. Cette évolution se produit de part et d’autre : à la fois du côté des gouvernements et du côté de la communauté internationale.

Ce que nous constatons à l’IIPE-UNESCO, c’est un intérêt croissant des gouvernements pour la gestion de crise : ils veulent être prêts le moment venu... et, idéalement, prévenir plutôt que guérir, en évitant d’intervenir constamment en mode "pompier".

Par ailleurs, les agences internationales respectent de plus en plus leurs engagements pour aligner leur soutien sur les programmes nationaux et pour renforcer les structures nationales.

Pourtant, en dépit de toutes ces tendances positives, nous observons au quotidien des déficits en matière de capacités techniques, de coordination, de structure de collaboration… et peut-être aussi, parfois, un manque de valeurs partagées pour gérer collectivement une crise.

Donc, nous avons voulu étudier ce que les ministères de l'Éducation doivent mettre en place pour faire face aux crises... Et comment les partenaires internationaux peuvent les aider à prendre le lead.

Stephanie : En parallèle, nous en avons profité pour solliciter une tête pensante dans ce domaine : le Centre for International and Comparative Research in Education de l'Université de Bristol, que l’on connaît aussi sous le nom de CIRE. Et ainsi nous aider à développer un cadre conceptuel pour démystifier le concept de leadership et donner du sens à nos observations.

MUSIQUE

Stephanie : Je suis très heureuse d'accueillir deux chercheurs en chef du CIRE : le professeur Leon Tikly et Rafael Mitchell... À eux deux, Leon et Rafael ont une grande expérience à la fois en tant que chercheurs et en tant que spécialistes de l’éducation. Ils travaillent sur des sujets liés au développement durable, aux politiques éducatives et à la planification de l'éducation. Leon est également titulaire de la chaire UNESCO “Éducation inclusive et de qualité pour tous”, et de la chaire mondiale en éducation à l'université de Bristol.

Leon, permettez-moi de me tourner d’abord vers vous. Par où commencer, selon vous, si l’on veut mieux comprendre comment favoriser le leadership d’un ministère de l'Éducation en temps de crise ?

Leon : ... Un point de départ important est de considérer la nature de la crise elle-même. Car je pense que de nombreux systèmes éducatifs sont aujourd'hui confrontés à des crises multiples  et qui interagissent les unes avec les autres de manière très complexe...

Bien entendu, nous sommes très conscients de tout cela en ce moment avec la pandémie de COVID-19... Et nous savons que certains systèmes éducatifs font face, malheureusement,  à des crises causées par des conflits... ou des catastrophes naturelles.

Mais, de manière sous-jacente, il y a aussi la crise actuelle des apprentissages. Elle touche de nombreux pays à revenu faible et intermédiaire, dans lesquels un grand nombre d’élèves n’atteint pas les seuils minimum en lecture, en écriture et en calcul. Et bien sûr, toutes ces crises se renforcent les unes les autres...

Vous savez, face aux crises, certains groupes souffrent plus que d'autres : nous devons être vraiment conscients de cela… Comprendre comment les crises renforcent des inégalités complexes... est donc très important...

Je pense aussi que les crises qui surviennent dans des systèmes complexes nous obligent à repenser les conceptions traditionnelles du leadership dans l'éducation. Je pense que nous devons nous éloigner des modèles descendants. Nous devons développer des approches plus sensibles au contexte : c’est ce que nous appelons le leadership endogène des systèmes. Et je passe la parole à Rafael qui veut peut-être nous en dire un plus à ce sujet.

Rafael :Oui, merci Leon, on parle effectivement de leadership endogène des systèmes. Il est endogène dans le sens où il découle d'un contexte national spécifique et respecte les valeurs locales.

Quand on réfléchit à ce qui rend possible le leadership des ministères, nous devons penser aux pays avec qui l’IIPE-UNESCO a le plus souvent l’habitude de coopérer : les pays à revenu faible et intermédiaire. Ce sont ceux qui sont les plus éloignés des objectifs mondiaux. Ceux qui ont connu des conflits pendant de longues d'années.

Il s'agit généralement d'anciens pays colonisés, qui subissent encore les séquelles du colonialisme et du rapport de force inéquitable dans leurs relations avec les partenaires de développement du Nord. Dans ce contexte, un des obstacles au leadership des ministères, ce peut être les activités des organisations internationales elles-mêmes… qui sont souvent bien intentionnées… mais qui peuvent prendre le pas sur les décisions locales.

C'est ce qui est mis en évidence dans les recherches menées par l'IIPE au Burkina Faso, au Kenya, ou ailleurs...

Pour permettre au ministère de l'Éducation de jouer un rôle moteur, il faut donc reconnaître les valeurs locales, les connaissances, les pratiques et les institutions locales.

Or, dans de nombreux contextes, nous devons admettre que le statu quo ne permet pas d’y parvenir, même en dehors des crises. Cela demande une transformation assez radicale du statu quo.

Anna : ... Que doit intégrer une transformation aussi radicale ? Pouvez-vous nous en donner une idée ?

Rafael : Oui, cela doit impliquer une démocratisation de la gouvernance de l'éducation. Garantir que les décisions prises en matière d'éducation sont éclairées par le point de vue de différents groupes, par leurs expériences, par leurs résultats...

De nombreux ministères de l'Éducation sont actuellement dans une démarche de décentralisation de leur gouvernance... afin d'intégrer ces différentes voix, ces capacités et ces ressources à différents niveaux. C’est particulièrement important en temps de crise.

Parce qu’un leadership qui promeut une éducation inclusive, équitable et de qualité en temps de crise repose sur des perspectives et des capacités largement réparties aux différents niveaux du système éducatif.

Donc à l’échelle du ministère, certes, mais aussi, et c'est important, à l’échelle de la région ou du district, et au niveau local, dans les écoles elles-mêmes.

Il faut donc comprendre le leadership comme un processus collectif et social plutôt que comme une simple fonction.

Anna : Rafael, quand vous dites que le leadership doit être considéré comme une pratique plutôt que comme une fonction, qu’entendez-vous par là ?

Rafael : ... Je veux dire, au fond, que lorsque l’on parle de leadership, on parle d'influence. L’influence intervient au sein de la structure bureaucratique formelle d'un système éducatif. Mais il est important de reconnaître qu'elle est aussi à l'œuvre en dehors de cette structure... Et qu’elle ne se manifeste pas seulement de manière descendante...

Nous devons donc avoir une vision plus étendue du leadership dans l'éducation, et reconnaître l'influence des enseignants eux-mêmes dans l'école. Et aussi celle d’autres personnes : les parents, les autres membres de la communauté, et également, dans de nombreux cas, les groupes religieux et les organisations de la société civile...

Stephanie : Ce dont vous parlez semble assez différent de l’approche typiquement descendante ou plus autoritaire du leadership... Cette idée à laquelle nous pouvons avoir tendance à penser dans une situation d’urgence, quand on veut que tout le monde suive les règles... Alors Léon... pouvez-vous nous en dire un peu plus sur le leadership de systèmes pour l'éducation en situation de crise, et peut-être nous donner un exemple de ce à quoi cela peut ressembler en pratique ?

Leon : Vous savez, je pense que le leadership de systèmes, en tant qu'idée, est de plus en plus accepté comme quelque chose d’utile. Pas seulement dans l'éducation mais dans bien d’autres systèmes, comme celui de la santé en réponse à la crise liée au COVID-19, etc.

Et je pense qu'au cœur de cette notion se trouve l'idée suivante : si vous devez affronter des crises, alors vous aurez vraiment besoin de mobiliser et d’exploiter le leadership de tout le système.

C'est particulièrement important quand on parle de crise, car cela peut impliquer des changements dans différentes parties du système, parfois de manière coordonnée.

Je pense qu’un autre aspect clé du leadership de systèmes, c’est l'importance de l'information. C’est-à-dire avoir des données solides sur la façon dont les crises affectent les différents groupes d’élèves à différents niveaux dans le système.

De nombreux ministères s’appuient sur les SIGE, vous savez, les systèmes d'information de gestion de l'éducation. Il y a beaucoup de travaux en cours dans les ministères pour essayer de fournir des données plus à jour… pour comprendre comment les changements des systèmes éducatifs impactent les différents groupes d'apprenants. Ce type d'information est absolument crucial.

Rafael : Un bon exemple de ce type de d’approche systémique actionné en situation de crise pourrait être le Partenariat pour l’apprentissage du Rwanda.

Il s'agit d'une étude qui a examiné les pratiques de leadership au niveau des écoles pendant la pandémie de COVID-19. Elle met l’accent en particulier sur le soutien aux élèves les plus vulnérables et marginalisés.

Ce travail montre que, à l’échelle des écoles, l'innovation est nécessaire en temps de crise, et qu’elle est possible. En fait, innover est forcément indispensable : les solutions ne peuvent pas être imposées par le gouvernement central puisqu’elles ne sont pas encore connues...

Les ministères doivent donc favoriser un environnement propice à l'innovation locale, à l'improvisation... Comme le dit Leon, il s'agit d'établir une communication bidirectionnelle entre le niveau local et le ministère, afin de pouvoir en tirer des enseignements et de généraliser ce qui fonctionne.

Mais cela va à l'encontre des systèmes bureaucratiques descendants dont nous avons hérité…

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Stephanie : Dans notre travail de réponse aux crises mené avec les parties prenantes du système éducatif, soulever la question du financement et des ressources est inévitable. Je crois que c'est un enjeu clé que vous abordez dans votre travail... Quels sont, selon vous, les plus grands défis en matière de financement ? Puis-je vous poser la question, Rafael ?

Rafael : Merci Stéphanie. Ce que nous observons, c'est une déconnexion entre les déclarations politiques mondiales sur le financement - et la réalité sur le terrain.

Il y a vraiment une déconnexion entre les systèmes de financement humanitaires et ceux axés sur le développement, avec des échelles de temps différentes…

Nous avons vraiment besoin d'une plus grande cohérence entre ces différents éléments. Cela permettrait une prise de décision à plus long terme et plus stratégique pour le secteur de l’éducation… dans les contextes de crise et en dehors.

Leon : Je pense qu’il s'agit aussi de développer cette cohérence. Non seulement entre les priorités nationales et les priorités des bailleurs... Mais aussi entre les différents bailleurs.  Souvent, les bailleurs peuvent avoir des priorités très divergentes. Et je pense que le développement d'une approche sectorielle commune pour la budgétisation et le financement en temps de crise est essentiel.

Anna : D'après votre expérience, pourquoi pensez-vous qu'il est si difficile de parvenir à une approche cohérente ?

Leon : Cela nous ramène en partie à la question du leadership endogène en fait. Vous savez, quand les les leaders locaux sont à l'avant-garde de l'identification des problèmes et des solutions...

Parfois je pense que cela peut être tout l’inverse : les bailleurs arrivent avec leurs propres agendas et leurs priorités… et les ministères sont censés y répondre.

Donc, plus il y a de coordination et plus on met l’accent sur le renforcement du leadership endogène, mieux c’est… et je pense que c'est important.

Anna : Je pense que cela résonne très bien avec l’expérience de notre pratique. Souvent nous observons que les ministères sont extrêmement occupés… et beaucoup de ressources sont déployées pour coordonner les différents intérêts des partenaires... Mais aussi s'assurer que les efforts répondent à un certain niveau de redevabilité vis-à-vis des partenaires....

Leon : ... Il s'agit donc de changer d’angle de vue, n'est-ce pas ? Et de changer de perspective pour la prise de décision... S'assurer, comme vous le dites, que les ministères ont une plus grande capacité à mener eux-mêmes ces processus de prise de décision et de coordination, plutôt que d'être réactifs aux agendas externes...

Stephanie : Ce que vous dites me semble avoir un écho avec une partie du travail que nous avons fait en examinant les réfugiés, par exemple. En Jordanie, je sais que de gros efforts sont déployés pour faire en sorte d’intégrer l'éducation des réfugiés dans le système national. Ce qui nous a surpris, dans le bon sens du terme, ce sont les cas de leadership au niveau des écoles. Nous avons vu des directeurs d'école, capables de parler au gouvernement local, et aussi aux bailleurs de fonds... pour demander une distribution plus égale des ressources entre les communautés d'accueil et les écoles qui accueillent les réfugiés.

Anna : Mais pour cela il faut aussi que le ministère de l'Éducation écoute, évidemment... et en Jordanie je sais que c'est le cas. Il s’agit d'écouter le niveau intermédiaire : les superviseurs qui jouent un rôle très important quand il s'agit de répondre aux besoins des réfugiés dans les écoles… et aussi d'écouter les écoles.

D’ailleurs, je me demandais, Leon et Rafael, si vous connaissiez d'autres exemples où les ministères parviennent à fournir ce genre de plateforme pour les citoyens, ou pour leur propre personnel éducatif… afin de s'assurer que leurs intérêts et leurs droits sont protégés, et que leurs voix sont entendues ?

Rafael : En Éthiopie, nous voyons que des structures sont mises en place au niveau de l'école. Ce sont notamment des associations de parents, d'enseignants ou d'étudiants, qui ont un pouvoir décisionnel au niveau de l'école. Il existe aussi des forums, où les parents viennent parler de leurs préoccupations…

La recherche montre que, là où elles sont mises en place, ces structures peuvent soulever des problèmes et faire en sorte qu’ils soient traités au niveau de la direction des écoles.

Leon : Par rapport à cela, on voit aussi des comités de gestion des catastrophes mis en place au niveau local. Ils impliquent souvent différentes agences et parties prenantes dans les domaines de la santé ou de l'éducation, et parfois d’autres agences humanitaires au niveau local.

Stephanie : Pour moi, cette idée d'encourager la démocratisation de la gouvernance de l'éducation rend le travail particulièrement passionnant.

Car ensuite, on a des élèves et des communautés qui s’en inspirent dans les écoles.

Une fois que l’on a fait ces ajustements permettant à ce type de pratiques de leadership d’émerger à différents niveaux, cela aide les gens à apprendre, à devenir des citoyens démocratiques, à vivre ensemble dans leurs communautés.

Leon : Cela dit, je continue de penser que le ministère a un rôle crucial.

C’est à lui d’insuffler la culture au sein du système éducatif… et de s'assurer qu’elle est basée sur une vision vraiment claire, capable de rassembler les gens autour de la gestion des crises.

Le ministère doit aussi s’assurer qu'il y a une bonne communication dans tout le système éducatif… mais aussi entre le système éducatif  et les autres agences, bailleurs et partenaires externes. Ça, c’est vraiment important.

Il s'agit donc de démocratiser le système, de développer le leadership à différents niveaux du système. Mais il s'agit aussi, pour le ministère de l'Éducation, de créer les conditions qui permettent de le faire, en termes de vision globale, de cohésion, d'approche stratégique et de communication...

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Anna : Merci, Leon. Nous venons d’aborder les différents éléments qui constituent le concept de leadership... Mais  je me demandais si chacun d'entre vous pouvait partager sa propre définition du leadership. Je vais peut-être m'adresser à vous en premier, Leon…

Leon : Je pense qu'il est possible de définir le leadership de systèmes à travers la capacité d’un système, ici celle d’un système éducatif donc ... sa capacité à développer une réponse à la crise en développant le leadership à différents niveaux du système, et à coordonner les leaders à différents niveaux.

Rafael : Ma compréhension du leadership dans l'éducation, et ce qui pour moi le distingue du leadership dans la santé ou dans d'autres secteurs, c'est cette relation entre les enseignants, les élèves, les programmes et les contenus... qui est au cœur de l’éducation.

Nous avons hérité de structures bureaucratiques pour le leadership de l’offre en éducation qui datent des 19e et 20e siècles... Mais nous sommes maintenant dans les années 2020 : il faut reconnaître que le leadership et l'éducation reposent désormais aussi sur des influences extérieures aux structures de la fonction publique. Nos modèles de leadership doivent le reconnaître et s'y adapter.

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Anna : Merci beaucoup à vous deux. Nous avons discuté avec Leon Tickley et Rafael Mitchell, Professeurs au Centre for International and Comparative Research in Education - CIRE - de l'Université de Bristol.

C’était Plan-ED, un podcast de l'IIPE-UNESCO.

Retrouvez plus d’informations sur notre site web www.iiep.unesco.org.

À très bientôt… pour en savoir plus sur les politiques et les stratégies qui contribuent à créer un avenir plus équitable et plus durable, dans l’éducation et par l'éducation.

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Formation
Mercredi 15 Février 2023
Mercredi 26 Avril 2023