Innovations dans le développement des carrières d'enseignants à New York

04 Juin 2019

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New York City Department of Education
Sergio De Mesa, a Model Teacher, in his class at P.S. K225, The Eileen E. Zaglin School in New York City, New York.

Une nouvelle étude de cas de l'IIPE examine l'impact d'un programme visant à fidéliser, motiver et encourager la collaboration entre enseignants. 

 

Dans la ville de New York, plus de 76 000 enseignants travaillent dans plus de 1 700 écoles. Au sein du plus grand corps enseignant des États-Unis, un programme novateur - Teacher Career Pathways (TCP, structures de carrières des enseignants) - permet aux enseignants de progresser dans leur carrière tout en favorisant une culture de collaboration et d'entraide pour améliorer l'enseignement et l'apprentissage.   

Des chercheurs de l'Institut international de planification de l'éducation de l'UNESCO (IIPE-UNESCO) viennent de publier une étude de cas intitulée Teacher Career Pathways in New York City (en anglais), qui donne un aperçu complet de la conception et de l'impact de ce programme. Cette nouvelle étude s'inscrit dans le cadre d'un travail de recherche mondial sur les réformes de carrière des enseignants, qui vise à fournir aux gouvernements des options politiques sur la manière de recruter, de gérer et de maintenir un corps enseignant de qualité. 

Connu communément sous le nom de Teacher Leaders (TL, « enseignant principal »), le programme propose trois rôles d'intensité variable pour encourager la croissance professionnelle des collègues enseignants. Les Model Teachers (« enseignants expérimentateurs ») ouvrent leur classe à d'autres enseignants, afin de partager des stratégies d'enseignement efficaces. Pour ceux qui souhaitent plus de responsabilités, le Peer Collaborative Teacher (« enseignant collaborateur ») forme d'autres enseignants, réfléchit à des solutions aux problèmes que ces derniers peuvent rencontrer, et facilite les opportunités de développement professionnel. Le Master Teacher (« maître enseignant »), lui, aide à entretenir une culture d'apprentissage collaboratif et à promouvoir les bonnes pratiques dans l'établissement et dans le district en général. Comme l'a décrit un directeur d'école de la ville, ces rôles sont "le levier qui permet de rassembler tout le monde. Ils actionnent les rouages de l'équipe."  

Les enseignants acceptés dans le programme assument ces nouvelles responsabilités - pour une rémunération supplémentaire - en plus de leur rôle classique d'enseignant. L'idée est qu'ils puissent progresser dans leur carrière tout en améliorant les pratiques d'enseignement de tous leurs collègues, ainsi que les résultats d'apprentissage de leurs élèves. 

Une enseignante participant au programme a déclaré que le celui-ci leur a permis de se sentir moins isolés dans leur profession. "C'est l'occasion d'aider les autres enseignants dans leur classe et de ne pas se sentir seul. J'aime bien ce programme. Il fait de moi une enseignante plus solide." 

 

"C'est l'occasion d'aider les autres enseignants dans leur classe et de ne pas se sentir seul. J'aime bien ce programme. Il fait de moi une enseignante plus solide.

 

Le Département de l'éducation de la ville de New York (DoE) et le syndicat des enseignants, la United Federation of Teacher (UFT), ont expérimenté le ce programme en 2013 après avoir obtenu une subvention fédérale de cinq ans du Teacher Incentive Fund. Aujourd'hui, il y a 1291 Teacher Leaders dans 602 écoles de la ville de New York. Le DoE et l'UFT ont également créé 17 rôles supplémentaires – les Teacher Team Leaders - pour apporter un soutien à plein temps aux trois rôles des TL.

Le programme a également une portée historique. Aux États-Unis, les salaires des enseignants suivent généralement une structure de rémunération unique. Alors que la rémunération au rendement a bien été explorée dans divers contextes, cette échelle salariale différenciée fondée sur les responsabilités constitue une alternative qui ne rompt pas avec l'engagement de l'UFT pour l'égalité entre les enseignants. .

L'impact du programme est en grande partie mesuré par les auto-évaluations des Teacher Leaders, des collègues qui travaillent avec eux et des directeurs d'école. Les personnes interrogées dans le cadre de l'étude de cas se sont montrées extrêmement positives à l'égard du programme. Elles ont fait état d'un fort impact sur la participation des enseignants à la prise de décisions concernant les objectifs et les pratiques scolaires, la collaboration, le développement professionnel des enseignants qui travaillent avec les TL, leur satisfaction et leur fidélisation et, dans l'ensemble, sur la culture scolaire. 

Un responsable du DoE cité dans l'étude a déclaré que son département et l'UFT estimaient que " si l'on étend l'impact pédagogique des enseignants, on les responsabilise dans leur rôle d'éducateurs, mais aussi en tant qu'agents de changement pour l'école. Il ne s'agit donc pas seulement d'une stratégie de fidélisation, mais aussi de renforcer les éducateurs et la communauté scolaire." 

"Si l'on étend l'impact pédagogique des enseignants, on les responsabilise dans leur rôle d'éducateurs, mais aussi en tant qu'agents de changement pour l'école. Il ne s'agit donc pas seulement d'une stratégie de fidélisation, mais aussi de renforcer les éducateurs et la communauté scolaire." 

Selon les données de l'équipe de suivi du programme, les enseignants qui travaillent avec des TL s'améliorent plus rapidement, en particulier dans les écoles où les TL travaillent en équipe. Dans une enquête externe menée par Eskolta, qui a été utilisée dans l'étude de cas, plus de 90 % des directeurs d'école ont convenu que le fait d'avoir des TL les aidait à développer leur capacité institutionnelle. 

"Il est certain que la pédagogie s'est améliorée ", a déclaré un directeur d'école. "De plus, la planification des leçons et des programmes d'études s'est beaucoup améliorée. Il y a un TL qui guide la conversation, posant les bonnes questions." 

Une grande majorité d'enseignants ont également indiqué que leur pratique pédagogique s'était améliorée grâce au travail avec les TL, et cette proportion était plus élevée pour les enseignants qui recevaient plus d'une fois par mois le soutien d'un TL, ce qui souligne l'importance de la régularité.

Le succès du programme tient aussi en partie au fait que les Teacher Leaders restent des enseignants. "Il s'agit d'un soutien par les pairs, et non d'un soutien provenant de l'administration ou de l'arrondissement. Ce sont de vrais collègues ", a déclaré un directeur d'école. "Il n'y a pas de mesure d'évaluation. Cela me parle. Quand j'étais enseignant, j'étais paralysé quand je voyais mon administrateur venir dans ma classe. Vous vous sentez beaucoup plus à l'aise quand un collègue vient à votre bureau sans feuille d'évaluation." 

Ce programme de la ville de New York offre un certain nombre d'enseignements pour d'autres gouvernements qui envisagent un programme similaire. On peut notamment citer l'importance de l'adhésion et de la confiance du personnel enseignant, avec un lien fort avec le syndicat tout au long des phases de conception et de mise en œuvre, mais aussi le soutien et la responsabilisation de sources multiples, un engagement constant avec les chefs d'établissement, un suivi global et une gestion solide. 

Les recherches de l'IIPE sur la carrière des enseignants comprennent également des rapports nationaux sur les structures de carrière des enseignants en Afrique du Sud, en Colombie, en Éthiopie, en Lituanie, au Mexique, au Pérou, en Écosse, et en Thaïlande. L'IIPE publiera aussi des études de cas approfondies sur l'Equateur et le Cap occidental en Afrique du Sud. 

L'IIPE tient à remercier le Département de l'éducation de la ville de New York pour le soutien qu'il lui a apporté en menant ces recherches et en lui donnant accès aux écoles publiques de la ville. 

Formation
Mercredi 15 Février 2023
Mercredi 26 Avril 2023